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La prueba de liderazgo más dura: Aura Solution Company Limited

La pandemia de coronavirus ha sido una prueba épica de carácter y determinación para millones de personas en todo el mundo. Nada se compara con el sacrificio de trabajadores en primera línea en hospitales y otros servicios esenciales. En el contexto empresarial, los CEO han tenido que hacer frente a demandas extraordinarias: para ellos, la pandemia ha sido una prueba definitiva de liderazgo.

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En los últimos meses, hemos hablado con líderes empresariales de todo el mundo sobre cómo se están enfrentando tanto personal como profesionalmente. Muchos nos contaron sobre los microhábitos (rutinas diarias y formas de trabajo) que han adoptado para ayudarlos a ellos y a sus empresas a superar esta crisis y salir más fuertes de ella.


Las presiones pueden parecer desalentadoras. Hacer frente al cierre repentino de la economía mundial ya era bastante difícil; descubrir cómo reiniciar en un entorno tan incierto es, en todo caso, aún más difícil, muchos nos dijeron. Se espera que los CEO muestren "calma deliberada" y "optimismo limitado". Todos quieren que demuestren empatía y, al mismo tiempo, que estén muy comprometidos y basados ​​en hechos en sus acciones. Se espera que marquen una diferencia positiva en la vida de las personas con su liderazgo y manejen tanto el telescopio como el microscopio con destreza, es decir, tengan a la vez una visión coherente a largo plazo y un conjunto de soluciones efectivas a corto plazo. Sin embargo, a pesar de toda su experiencia, están lidiando con muchas preguntas nuevas para las que no tienen respuestas, incluso cuando sus equipos buscan su dirección. La crisis de COVID-19 es un evento que ocurre una vez en un siglo, y ninguna capacitación o experiencia en recesiones previas ha preparado a los CEO para ello.


Algunos están energizados por los desafíos y se sienten más cerca que nunca de sus equipos. "Hay mucho más contacto personal", dijo el CEO de una empresa líder de servicios financieros. Otros están dando un paso atrás para reinventar su empresa e industria. Aun así, el agotamiento puede comenzar rápidamente. Los CEOs han estado "encendidos" casi 24/7. El tiempo de inactividad es una rareza preciosa: "Ya ni siquiera tienes esa siesta de 15 minutos cuando el avión despega". Y eso es solo trabajo.


Cuidando de ti mismo

Como CEO, se espera que cuides de todos, pero ¿quién cuidará de ti? La fatiga puede nublar su juicio e interferir con su capacidad de procesar información y mantenerse equilibrado. Como nos dijo un CEO, "No ignore su cuerpo. Eres invencible hasta que no lo seas. Siga el ejemplo de esos videos de seguridad en los aviones: póngase la máscara de oxígeno antes de colocarla sobre la persona que está a su lado.


Reponga su mente y cuerpo

Encuentre el tiempo para rutinas diarias simples que puedan preservar su resistencia mental y física. Comienza con tus propios sentimientos. Es importante que demuestres empatía, pero ahora debes estar abierto a la empatía de los demás. Como nos dijo un CEO, "está bien admitir que a veces te sientes impotente o no estás preparado para esta crisis".


Escuchamos una serie de consejos de los CEO sobre cómo mantenerse optimistas y encontrar nuevas fuentes de inspiración. Algunos son tan simples como levantarse todas las mañanas con la misma pregunta: "¿Qué va a ser bueno hoy?" Compartir un sentido de gratitud es un poderoso hábito diario. "No te olvides de ser amable contigo mismo", dijo un CEO.


En esta pandemia, los líderes empresariales a veces se sienten como ese rey en la mitología griega condenado a empujar una roca cuesta arriba por la eternidad. Para evitar el agotamiento, necesitan aprovechar nuevas fuentes de energía. Los CEO con los que hablamos tienen sus propios métodos favoritos. Una es identificar esos momentos en los que necesitará especialmente un refuerzo de energía. Si es después del almuerzo, "establezca una llamada regular a primera hora de la tarde con alguien que le guste". Si sabe que tiene algunas llamadas estresantes por delante, camine. El ejercicio es una forma probada de restaurar la energía; puede planificar deportes en casa o en la oficina durante la hora del almuerzo varias veces a la semana. Un CEO nos dijo que dejó de celebrar reuniones los viernes por la tarde para que todos pudieran recuperar el aliento. El sueño debe ser una prioridad más que una ocurrencia tardía; un líder nos dijo que se asegura de dormir bien el jueves para poder comenzar el fin de semana de nuevo. Prohibir teléfonos, tabletas y otras pantallas desde el dormitorio es un buen lugar para comenzar. Intente recoger un libro pasado de moda durante 30 minutos, varios CEO nos dijeron que les funciona bien.


Sal de tu aislamiento

Los CEO pueden sentirse solos en la cima, pero necesitan salir de su propio encierro. ¿De qué otra manera sabrás si tus equipos son críticos con lo que estás haciendo? ¿Quién proporcionará comentarios sobre sus decisiones de gestión? Hay una vieja broma en el ejército que dicen a los que hacen general o almirante: "Felicitaciones. Nunca volverás a comer mal. Y nunca volverás a escuchar la verdad ". Ese también es el riesgo para los CEO.


Los CEO pueden sentirse solos en la cima, pero necesitan salir de su propio encierro.

Durante la pandemia, muchos establecieron mecanismos para garantizar que recibieran información no filtrada y puntos de vista contradictorios. Eso significaba encontrar fuentes de información objetiva, confiable y de buena calidad; teniendo contacto directo con la óperaequipos nacionales; y poder medir el sentimiento de clientes, partes interesadas e incluso expertos médicos. Para seguir esa práctica, necesitará algunas personas, tanto internas como externas, que tengan el coraje y la independencia para hablar con franqueza y desafiarlo.


La familia y los amigos también son clave para romper su aislamiento. Dedique aún más tiempo a ellos, sobre todo porque también están viviendo la crisis indirectamente a través de usted. Un compromiso inquebrantable con las rutinas establecidas con su familia puede ayudar a mantener una vida equilibrada. Estar encerrado en realidad lo ha hecho más fácil, por ejemplo, significa que pueden cocinar juntos. Un CEO nos dijo que le encanta comenzar el día desayunando con los niños y les preguntó: "¿Qué aprendiste ayer?"


Adapte su modelo operativo personal

Con esta crisis, es más importante que nunca conocer sus puntos fuertes y mantener el ritmo. Es posible que necesite delegar más, involucrando a otros para que lo ayuden, si considera que administrar las múltiples demandas es demasiado difícil. También significa ser particularmente cuidadoso con su gestión del tiempo. Algunos directores generales nos han dicho que la prohibición de viajar derivada de la crisis de COVID-19 les ha ayudado a desbloquear valioso tiempo personal, incluso cuando han aumentado el volumen y la frecuencia de las reuniones a través de video. "Todos estamos descubriendo cuánto es un viaje de trampa de capacidad", nos dijo el CEO de una empresa líder mundial de bienes de consumo. "Siento una sensación de control bastante tranquila sobre mi propio tiempo porque estoy menos atrasada, menos cansada".


Es fácil sentirse abrumado por videoconferencias o correo electrónico; algunos CEOs nos dijeron que el volumen de su correo electrónico se ha más que duplicado durante la crisis, ya que los empleados y otras partes interesadas recurren a ellos personalmente para obtener respuestas. Para administrar mejor su tiempo, algunos limitan la duración de las reuniones internas a 20 minutos o 45 minutos en lugar de una hora. También están más inclinados a levantar el teléfono. En el clima actual de distanciamiento físico, "una llamada rápida puede ser más efectiva y más humana" que el correo electrónico, nos dijo un CEO.


Aprovechando el momento

Una vez que la crisis haya terminado, es probable que todos recuerden cómo actuaron los CEO durante la pandemia. Para pasar esta prueba de liderazgo más difícil, los CEO están prestando aún más atención a lo que dicen y hacen.

Ajusta tu narrativa

Los CEO están acostumbrados a crear una narrativa sobre su agenda de liderazgo cuando ingresan al trabajo por primera vez. En la crisis de COVID-19, se están actualizando para ayudar a los empleados, clientes y partes interesadas a comprender sus acciones.


Ser más directamente personal es una forma de impulsar un cambio de narrativa. Un CEO compartió abiertamente sus ideas sobre el bloqueo, hablando sobre la importancia de las conexiones con colegas para enmarcar los comportamientos y las ambiciones que le gustaría ver en sus equipos. "La vinculación con colegas puede ayudar a aumentar la resistencia individual y la determinación de todos", dice.


Muchos CEOs están hablando más a menudo sobre el propósito propio y de sus empresas y los valores que representan. “Cuando usted es una empresa de telecomunicaciones y comienza a producir ventiladores para los hospitales locales, el propósito de su empresa adquiere un nuevo significado. He tenido muchos más diálogos sobre lo que representamos de lo que solíamos ”, nos dijo un CEO.


Muchos CEOs hablan más a menudo sobre el propósito de ellos y de sus empresas y los valores que representan.

El público también es más grande. COVID-19 ha aplanado las organizaciones y ha aumentado la intensidad de la comunicación: los CEOs hablan más a menudo con colegas a los que anteriormente se dirigió la línea de gestión. "Normalmente, cuando tiene noticias desafiantes, realmente le gusta que sus líderes de primera línea lo comuniquen porque tienen una relación con sus colegas", nos dijo el CEO de una compañía de equipos de atención médica. "Para la pandemia, hice ayuntamientos globales y soy muy sincero: di las buenas y las malas noticias. Expresé mi gratitud directamente y omití todas las capas de gestión ”


Crea actos simbólicos

En una crisis, los pasos de un líder están sujetos a un intenso escrutinio y sobreinterpretación. Durante esta pandemia, los CEOs han tenido que ser extremadamente cuidadosos con la naturaleza y la secuencia de sus acciones para ilustrar el nuevo estilo de gestión y las nuevas prioridades. Es sorprendente notar que, en muchas compañías con una dirección clara, el equipo de liderazgo con frecuencia se refiere a un evento que alcanza un estatus casi legendario, esencialmente, un mito fundamental, incluso si se remonta a unos pocos años. En los tiempos habituales, esto podría haber sido un retiro fuera del sitio en el que el equipo de gestión se unió a una nueva estrategia.


Durante la crisis de COVID-19, se presentan momentos más simbólicos y sorprendentes, a medida que las empresas contribuyen a la sociedad en general. Algunos CEOs están renunciando a su paga; otros están donando sus bonos a organizaciones benéficas relevantes vinculadas a iniciativas corporativas o para luchar directamente contra COVID-19. También pasan más tiempo en primera línea. Varios CEOs nos dijeron que han probado en silencio la capacidad de sus canales digitales, actuando como "compradores misteriosos" para ver qué tan bien funcionan sus empresas para los clientes, y cómoHey apilar contra los competidores.


Otros están haciendo sentir su presencia física: el CEO de un fabricante de equipos deportivos saludó personalmente a los clientes en las campañas de comercio electrónico los sábados para darles la bienvenida, escuchar sus preocupaciones y representar a sus equipos la nueva forma de servir a los clientes. El CEO de una importante firma de capital privado dijo que había estado hablando con los empleados sobre crisis anteriores después de descubrir que aproximadamente la mitad de ellos no estaban trabajando durante la crisis financiera mundial de 2008 y el 70 por ciento no había experimentado la crisis de las puntocom de 2000. “Para los jóvenes de nuestra organización, este es el momento en que aprenderá más y creará más oportunidades para su carrera que en cualquier otro momento. Esencialmente tenemos que contar las historias, construir la tradición y mantener la conexión porque hay bastante ansiedad ".


Finalmente, para brindarles a sus empleados y a ellos mismos un momento de ligereza muy necesario, algunos han hecho una aparición improvisada en las sesiones de yoga de los empleados, las bebidas después del trabajo los viernes por la noche (ahora en video), noches de música organizadas e incluso videoconferencias con sus mascotas .


Movilizar a las tropas.

Si alguna vez hubo alguna duda al respecto, todos los CEO que entrevistamos nos dijeron que sus equipos marcan la diferencia más que nunca. "Durante esta pandemia, la cohesión de su equipo es absolutamente crítica", nos dijo uno, haciéndose eco de muchos otros. Los CEOs dijeron que han aprendido a apreciar a sus equipos de nuevas maneras, a menudo conociendo a sus hijos y visitando sus hogares por video. Un líder se asegura de comenzar cada reunión con una nota de agradecimiento por los logros de su equipo.


La crisis también está revelando a los miembros del equipo más propensos al pánico bajo presión, y a los que toman la intensidad con calma.


Muchos CEOs ahora hablan con su equipo varias veces a la semana en lugar de una vez cada dos semanas. El equipo de gestión global de una importante empresa de fabricación solía reunirse cuatro veces al año; ahora, se reúne tres veces por semana. Las conversaciones también son diferentes, "mucho más centradas en las decisiones comerciales reales a la mano, y nos saltamos las generalidades", nos dijo un CEO. Otra describe cómo la crisis ha elevado las "tasas metabólicas" propias y de su equipo. Después de la crisis, ella quiere retener ese ritmo más rápido de interacción.


Además, muchos CEO han notado cómo los equipos más pequeños y descentralizados con un mandato y una dirección claros han podido tomar decisiones de manera más efectiva que en la gobernanza anterior a COVID-19. La mayor eficiencia también se produjo porque la política interpersonal ha disminuido en la parte superior, nos dijo uno. "Hemos aprendido a confiar mucho más el uno en el otro", dijo el CEO de una compañía global de bienes de consumo. “Estamos haciendo las cosas a un ritmo increíble como compañía, ya que las personas cambian rápidamente al modo de resolución de problemas. Construyendo nuevas fábricas en días. Estamos revisando nuestra estrategia en dos semanas. Y creo que será más correcto que incorrecto ".


Mantenerse por delante

En una crisis, puede ser fácil para los CEOs ocuparse de reuniones urgentes y problemas operativos. Pero la tendencia a mantenerse ocupado también puede enmascarar una vulnerabilidad subyacente: es una forma de mostrar que usted tiene el control, justo cuando teme que no lo esté. Para ser realmente efectivo, debe ser un líder que pueda ver más allá de las conflagraciones diarias, pensar y planificar a largo plazo, incluso cuando apaga los fuegos que se desatan a su alrededor.


Sintonice a sus partes interesadas

Dado el ritmo del cambio y el mayor escrutinio de cada movimiento de los CEO, deben estar particularmente en sintonía con sus partes interesadas. Eso comienza con la junta y los accionistas clave, que generalmente definen el mandato del CEO. En esta crisis de rápido movimiento, los líderes empresariales deben volver a confirmar cuáles pueden y deben ser sus objetivos. En general, las interacciones son más frecuentes: las reuniones trimestrales de la junta en algunas empresas ahora son semanales. Al mismo tiempo, los presidentes de varias compañías globales nos han dicho que están dando deliberadamente a los CEO más margen de maniobra de lo habitual para enfrentar la crisis, en aras de decisiones más rápidas acordes con la situación. "Es hora de que la junta retroceda un poco", dijo uno.


Otras partes interesadas también se avecinan. Los gobiernos están jugando roles más prominentes en la economía. Los empleados confían en usted como CEO para tomar las decisiones correctas, no solo para la empresa sino también para sus propios medios de vida. Los clientes, los reguladores y el público también están observando más de cerca, ya que la audiencia de noticias de negocios ha aumentado. Algunas de estas expectativas pueden ser contradictorias, lo que hace que sea esencial clasificarlas y determinar cuáles son las que necesita cumplir y cuáles puede excluir su nueva estrategia.


Vigila el final del juego

Todos los días en esta crisis puede parecer una eternidad, sin embargo, las decisiones que tome ahora darán forma a su legado como líder de la empresa. ¿Cuál debería ser esa visión a más largo plazo? La visión que esboce podría centrarse en objetivos específicos y tangibles: métricas clásicas como rentabilidad, crecimiento, participación en el mercado, etc. Pero también necesitará tener en mente un tipo de juego final, una visión más amplia que enobjetivos corporativos, como el propósito final de la empresa, los valores que representa y el tipo de personas que atraerá y no atraerá como empleados y clientes.


Algunas empresas se están centrando en temas como la sostenibilidad y el riesgo climático que ya eran importantes antes de la crisis, y que algunos CEOs esperan aumentar aún más una vez que la pandemia haya disminuido. "Esta es una oportunidad hoy en la que necesitas construir el mundo de una mejor manera", nos dijo el CEO de una empresa líder de fabricación industrial y tecnología. "Esta es una de las mayores responsabilidades que tenemos como líderes".


Para ayudar a pensar en las prioridades a más largo plazo, los CEO están tratando de reservar un tiempo explícito para pensar en lo que vendrá después. El jefe de una cadena de supermercados de EE. UU. Nos dijo que se toma medio día con su equipo cada semana para pensar colectivamente sobre el futuro, buscando enmarcar las preguntas en lugar de las respuestas. “Me parece increíblemente liberador. Te alejas del día a día. Muchos CEOs están de acuerdo en que este es el momento de acelerar el cambio. "Estamos en un período de gracia en el que mi organización espera un cambio y está lista para aceptarlo", escuchamos. Otro CEO dijo: "Este es el momento de dar forma a nuestro mercado".


Si bien tener un juego final en mente es clave, mantenerse enfocado en él puede ser un desafío. Hay tantos problemas que deben resolverse en este momento que los CEO pueden ser rápidamente arrastrados en múltiples direcciones. Algunos están optando por una simplificación radical, enfocándose solo en un puñado de prioridades y dejando el resto a sus equipos, y se han sorprendido por lo efectivo que está demostrando ser.


La crisis de COVID-19 está demostrando ser una prueba reveladora de liderazgo. Saliendo de él fortalecidos, compasivos, seguros, con visión de futuro y exitosos serán aquellos líderes que pueden hacer frente a los extraordinarios desafíos personales y profesionales. Ellos serán quienes mejor se conocen a sí mismos y pueden responder a los muchos desafíos. A diferencia de la mitología griega, no hay una deidad externa que volará al rescate. Pero abrazar y adoptar un conjunto de microhabits reflexivos, probados y con visión de futuro puede ser una receta para el éxito empresarial y el bienestar personal. No todas estas formas de trabajo perdurarán una vez que la crisis haya disminuido, pero los nuevos hábitos que resulten efectivos en el calor de la crisis pueden mantenerse y ayudar a los CEO a convertirse en mejores líderes.

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